Dilemma
Van leiders in politiek, onderwijs, wetenschap en bedrijfsleven wordt verwacht dat zij de samenleving vormgeven: richting geven, plannen maken, resultaten opleveren. Kortom: organisaties beheersbaar en voorspelbaar maken.
Maar daar wringt het. Iets is alleen volledig maakbaar en voorspelbaar als het dood is. Alleen dan hebben we maximale controle. Alles wat leeft — mensen, natuur, maar ook organisaties — onttrekt zich aan volledige beheersing.
Inleiding – Het levende in organisaties
Alles wat leeft heeft een eigen bestemming – mensen, dieren, planten, maar ook organisaties. Wie dat negeert, kan een perfect geoliede machine bouwen… die nergens heen gaat. Wie het levende miskent, ontkent ook de unieke vitale en creatieve kracht ervan – de scheppingskracht van het leven zelf, zonder die we onze doelen überhaupt nooit zouden bereiken.
Leiderschap vraagt daarom om meer dan plannen, structuren en KPI’s. Het vraagt om oog voor het levende karakter van organisaties: hun oorsprong, hun eigen doel en hun fase van ontwikkeling.
In dit essay onderzoek ik wat de verschillende levensfasen ons leren over organisaties – van geboorte tot volwassenheid, en zelfs de dood. Met één centrale vraag: hoe kunnen leiders organisaties begeleiden in hun eigen levenscyclus, in plaats van ze te forceren in een vorm die niet de hunne is?
Het leven leeft ons
We denken vaak: wij maken onze organisaties. De werkelijkheid is vaak complexer. Zoals de fenomenologische filosoof en opsteller Wilfried Nelles zegt over het leven: niet ik leef mijn leven, maar het leven leeft ons.
Dat geldt ook voor organisaties. Natuurlijk ontwerpen we strategie en structuur, maar even vaak ervaren leiders dat een organisatie een eigen richting neemt, alsof er iets in besloten ligt dat zich wil ontvouwen. Dan wordt de vraag: vormen wij onze organisaties, of vormen zij ons?
Over het levende spreken is overigens bijna onmogelijk. Want praten over het levende veronderstelt dat we er zelf deel van uitmaken. Het kan niet bestudeerd worden alsof het een object op tafel is: zodra we erover praten, zijn we er zelf mee in resonantie.
Voor leiders is dit geen abstracte filosofie, maar een praktische uitnodiging: minder beheersen, meer luisteren. Organisaties leiden betekent soms niet vorm geven, maar gehoor geven aan wat er al leeft.
Laten we daarom bij het allereerste begin beginnen: de oorsprong — en het ongeboren kind.
Conceptie en het ongeboren kind – oorsprong en bestemming
Een ongeboren kind leeft al, ook al heeft het de wereld nog niet gezien. Het ontstaat uit een ontmoeting, maar ouders zijn niet de scheppers – hooguit de doorgevers. Zoals de Perzische dichter Khalil Gibran schreef: “Zij komen door jullie, maar niet van jullie.”
Zo werkt het ook bij organisaties. Vaak is er een plotselinge ontmoeting van ideeën, energie of passie,waaruit een nieuw concept geboren wordt. Net zo goed kan het soms uit een crisis ontstaan. Waar het idee vandaan kwam en waarom het is ontstaan, kunnen historici achteraf reconstrueren. Maar elke beweging in het leven wordt voorafgegaan door een andere. En als we eerlijk zijn, weten we niet precies waar dit idee vandaan komt, omdat het een beweging is van het leven zelf.
De levenskracht en de visie bij het ontstaan zijn cruciaal. Ze bepalen de bestemming en de bezieling van de organisatie.
Voorbeelden laten zien hoe krachtig de oorsprong kan zijn. De Universiteit Leiden, opgericht in 1575 als beloning aan de stad Leiden van Willem van Ornaje voor het verzet tegen de Spanjaarden, draagt tot op vandaag het motto Praesidium Libertatis – bolwerk van de vrijheid. Die verbinding met het begin voedt haar positie als een van de honderd beste universiteiten ter wereld.
Organisaties die hun oorsprong ontkennen of vergeten, raken vroeg of laat in de problemen. Dat zie ik keer op keer in mijn werk als adviseur.
Conclusie: Een organisatie ontstaat niet alleen door strategie, maar door bezieling. Leiders doen er goed aan zich steeds opnieuw af te vragen: waar komen wij vandaan, en wat leeft daarvan nog in ons? Die verbinding is geen romantiek, maar een bron van richting en legitimiteit.
Kindertijd – structuur en houvast
Voor een kind wordt de wereld elke dag een beetje groter. Toch blijft het jarenlang afhankelijk van ouders of verzorgers. Het heeft structuur nodig, orde en houvast – om te overleven én om zich te ontwikkelen. Zelfs de plek in het gezin – enig kind, jongste, middelste of oudste – bepaalt mede hoe het zich voelt. Maar bovenal: een kind moet weten dat het erbij hoort.
Bij organisaties zie je hetzelfde patroon. In de vroege fase draait het om duidelijke structuur, herkenbare identiteit en sterke binding. Voorbeelden zijn het leger of de katholieke kerk: systemen waarin hiërarchie en regels centraal staan.
Dit gaat niet om ouderwets versus modern. Het gaat om wat een organisatie nodig heeft om haar bestemming in die fase te kunnen vervullen. In sommige contexten is strakke structuur onmisbaar, in andere juist beknellend.
Veel leiders herkennen dit spanningsveld. Moet je sturen op regels of ruimte geven aan zelfsturing? Hoe ga je om met formele en informele hiërarchie? Wie hoort erbij en wie staat erbuiten? Vanuit het perspectief van het levende is de sleutelvraag: waar verlangt het levende in de organisatie werkelijk naar in deze fase?
Conclusie: Organisaties in hun “kindertijd” hebben behoefte aan duidelijkheid en bescherming. Leiderschap betekent hier: kaders bieden, veiligheid scheppen en zorgen dat mensen zich gezien en opgenomen voelen. Structuur is geen beperking, maar de bedding waarin groei mogelijk wordt.
Jeugd – groei, competitie en transitie
In de jeugd ontluiken individualiteit en zelfbewustzijn. Het wordt belangrijker om los te komen van de ouders en een eigen weg te vinden. Zelfontplooiing en experiment staan centraal. Maar de puber is vaak minder zelfstandig dan hij of zij denkt – en dat leidt tot spanning.
Organisaties maken vergelijkbare fases door. In hun “puberteit” zoeken ze autonomie, profilering en succes. Denk aan hogescholen die zich in de afgelopen decennia ontwikkelden tot neoliberale studieconglomeraten: sterk gericht op prestaties, competitie en marktwerking. Er zit energie en ambitie, maar vaak ontbreekt de rijping om het grotere geheel te dienen.
De puberteit is een overgangsfase – intens, onzeker, soms chaotisch. In organisaties noemen we dat transitie. De Duitse schrijver Hermann Hesse verwoordde het in zijn gedicht Stufen: elke nieuwe levensfase vraagt om afscheid en een nieuw begin. Organisatieadviseur William Bridges vult dat aan: een transitie start niet met iets nieuws, maar met het erkennen van een einde. Daarna volgt een onzekere tussentijd – de ‘neutrale zone’ – waarin het oude is opgelost en het nieuwe nog niet zichtbaar is.
Veel organisaties maken hier een misvatting: ze behandelen verandering alsof het alleen gaat om structuren en procedures. Maar een transitie in een levend systeem vraagt om meer: mensen begeleiden in hun onzekerheid en hen helpen het oude los te laten.
Conclusie: In de “jeugd” van een organisatie overheersen ambitie en experiment. Leiderschap vraagt hier om ruimte geven, maar ook om richting bewaken. Begeleid mensen door de onzekerheid van de transitie. Stel steeds de vraag: wat wil hier geboren worden, en hoe zorgen we dat de essentie van onze oorsprong behouden blijft?
Volwassenheid – rijpheid en bestemming
We zijn opgegroeid met een traditioneel beeld van volwassenheid: de man in pak, de vrouw verzorgd, beiden met vaste patronen. Maar echte volwassenheid ziet er anders uit. Het betekent dat we erkennen wat we hebben gekregen, zien wat we hebben gemist, en begrijpen dat het genoeg is om ons eigen leven te leiden. Vanuit die basis kunnen we ons volledig verbinden met anderen, zonder afhankelijk te zijn.
Voor organisaties geldt hetzelfde. Een volwassen organisatie is stevig geworteld in haar oorsprong en beweegt in balans met de omgeving. Ze heeft vertrouwen in haar rol en straalt uit: wij zijn de juiste om onze bestemming te vervullen.
Praktijkvoorbeelden laten dit zien. Een familiebedrijf dat zijn waarden door generaties heen levend houdt, kan succesvol vernieuwen zonder zijn ziel te verliezen. Een techbedrijf dat na een chaotische groeifase stabiliseert, vindt rust door zich opnieuw te verbinden met zijn kernmissie. Een ziekenhuis dat worstelde met bureaucratie hervindt betekenis door de oorspronkelijke roeping – zorg voor mensen – weer centraal te stellen.
In de volwassen fase gaat het niet meer om wanhopig groeien of concurreren, maar om bijdragen vanuit kracht en eigenheid.
Conclusie: Volwassen organisaties hebben geleerd dat hun bestemming richting geeft. Leiderschap in deze fase betekent: handelen vanuit vertrouwen, verbinding en helderheid. Niet alles hoeft meer beheerst of bewezen te worden. De vraag is: hoe dienen wij, met wat wij zijn, het grotere geheel?
De dood – einde en nieuw begin
Over de dood van organisaties praten we zelden. Toch hoort ook het einde bij elke levenscyclus. Producten verdwijnen, bedrijven fuseren of sluiten, instituten verliezen hun betekenis. Vaak ervaren we dat als falen, terwijl het simpelweg onderdeel is van leven.
De Nederlandse priester Henri Nouwen schreef de gelijkenis “Is er leven na de geboorte?”, waarin twee ongeboren tweelingen discussiëren. De één twijfelt aan een leven na de geboorte, de ander vertrouwt erop dat er iets groters wacht, zelfs al is het onvoorstelbaar. Zo kunnen we ook naar het einde van organisaties kijken: niet alleen als verlies, maar als doorgang naar iets nieuws dat zich nog niet aandient.
Voor leiders vraagt dit moed. Het is verleidelijk een organisatie kunstmatig in leven te houden, uit angst voor verandering of verlies. Maar soms is het wijzer om ruimte te scheppen voor een einde, zodat nieuwe vormen kunnen ontstaan.
Conclusie: Durf afscheid te nemen. Leiderschap betekent ook het juiste moment herkennen om een organisatie, product of afdeling los te laten. Zo ontstaat ruimte voor vernieuwing. Het einde is niet alleen verlies, maar ook de poort naar een nieuw begin.
