Dilemma
Von Führungspersönlichkeiten in Politik, Bildung, Wissenschaft und Wirtschaft wird erwartet, dass sie die Gesellschaft gestalten. Sie sollen Orientierung geben, Pläne machen und Ergebnisse liefern. Kurz gesagt: Sie sollen Organisationen gestaltbar und berechenbar machen.
Aber genau da liegt der Haken. Denn etwas ist nur dann vollständig gestaltbar und berechenbar, wenn es tot ist. Nur dann haben wir die maximale Kontrolle. Alles, was lebendig ist – Menschen, Natur, aber auch Organisationen – entzieht sich der vollständigen Kontrolle.
Einleitung – Das Lebendige in Organisationen
Alles, was lebt, hat sein eigenes Schicksal – Menschen, Tiere, Pflanzen, aber auch Organisationen. Wer das ignoriert, kann zwar eine perfekt geölte Maschine bauen, die jedoch nirgendwo hinführt. Wer das Lebendige ignoriert, verleugnet gleichzeitig die einzigartige Lebens- und Gestaltungskraft – die Gestaltungskraft des Lebens selbst, ohne die wir unsere Ziele nie erreichen würden.
Führung erfordert daher mehr als Pläne, Strukturen und Kennzahlen. Sie erfordert einen Blick für die lebendige Natur von Organisationen: ihre Ursprünge, ihren Zweck und ihren Entwicklungsstand.
In diesem Aufsatz untersuche ich, welche Lehren sich aus den verschiedenen Lebensphasen von Organisationen ziehen lassen – von der Geburt bis zur Reife und sogar bis zum Tod. Die zentrale Frage lautet: Wie können Führungskräfte Organisationen durch ihren eigenen Lebenszyklus führen, anstatt sie in eine Form zu zwingen, die nicht die ihre ist?
Das Leben lebt uns
Wir denken oft, dass wir unsere Organisationen machen. Die Wirklichkeit ist jedoch oft komplexer. Wie der phänomenologische Philosoph und Aufsteller Wilfried Nelles über das Leben sagt: „Nicht ich lebe mein Leben, sondern das Leben lebt mich.”
Das gilt auch für Organisationen. Natürlich gestalten wir Strategie und Struktur, aber genauso oft machen Führungskräfte die Erfahrung, dass eine Organisation ihre eigene Richtung einschlägt, als ob sich etwas in ihr entfalten will. Dann stellt sich die Frage: Gestalten wir unsere Organisationen, oder gestalten sie uns?
Über das Lebendige zu sprechen, ist übrigens fast unmöglich. Denn über das Leben zu sprechen, setzt voraus, dass wir selbst Teil davon sind. Man kann es nicht wie ein Objekt auf dem Tisch studieren: Sobald wir über es sprechen, sind wir selbst in Resonanz mit ihm.
Für Führungskräfte ist dies keine abstrakte Philosophie, sondern eine praktische Aufforderung: weniger kontrollieren, mehr zuhören. Manchmal bedeutet es, eine Organisation zu leiten, nicht zu gestalten, sondern auf das zu hören, was bereits lebendig ist.
Beginnen wir also ganz am Anfang, beim Ursprung, dem ungeborenen Kind.
Das ungeborene Kind – Ursprung und Ziel.
Ein ungeborenes Kind ist bereits lebendig, auch wenn es die Welt noch nicht gesehen hat. Es entsteht aus einer Begegnung, doch die Eltern sind nicht die Schöpfer, sondern höchstens die Übermittler. Wie der persische Dichter Khalil Gibran schrieb: „Sie kommen durch dich, aber nicht von dir.”
So funktioniert es auch in Organisationen. Oft gibt es ein plötzliches Zusammentreffen von Ideen, Energie oder Leidenschaft, aus dem ein neues Konzept entsteht. Genauso gut kann es manchmal aus einer Krise entstehen. Woher es genau kommt und warum es entstanden ist, können Historiker im Nachhinein rekonstruieren. Doch jede Bewegung des Lebens geht einer anderen voraus. Und wenn wir ehrlich sind, wissen wir nicht genau, woher diese Idee stammt, weil es eine Bewegung des Lebendigen selbst ist.
Entscheidend sind die Lebenskraft und die Vision bei der Zeugung. Sie legen das Ziel und die Inspiration der Organisation fest.
Beispiele zeigen, wie mächtig Ursprünge sein können. Die Universität Leiden wurde der Stadt Leiden von Wilhelm von Oranien als Belohnung für ihren Widerstand gegen die Spanier während des 80-jährigen Krieges geschenkt. So trägt die 1575 gegründete Universität bis heute das Motto Praesidium Libertatis – Bollwerk der Freiheit. Diese Verbindung mit ihren Ursprüngen ist der Grund dafür, dass sie zu den 100 besten Universitäten der Welt gehört.
Organisationen hingegen, die ihre Ursprünge verleugnen oder vergessen, geraten früher oder später in Schwierigkeiten. Das erlebe ich immer wieder in meiner Arbeit als Berater.
Fazit: Eine Organisation wird nicht nur durch Strategie, sondern auch durch Inspiration geschaffen. Führungskräfte tun gut daran, sich immer wieder zu fragen: Wo kommen wir her, und was lebt noch in uns? Diese Verbindung ist keine Romantik, sondern eine Quelle der Orientierung und Legitimation.
Kindheit – Struktur und Bodenhaftung
Für ein Kind wird die Welt jeden Tag ein bisschen größer. Dennoch bleibt es über Jahre hinweg von den Eltern oder Bezugspersonen abhängig. Es braucht Struktur, Ordnung und Halt – sowohl zum Überleben als auch für seine Entwicklung. Auch die Rolle, die es in der Familie einnimmt – ob es sich um ein Einzelkind, das jüngste, mittlere oder älteste Kind handelt – bestimmt mit, wie es sich fühlt. Vor allem aber muss ein Kind wissen, dass es dazugehört.
In Organisationen ist das gleiche Muster zu beobachten. In der Anfangsphase geht es vor allem um eine klare Struktur, eine erkennbare Identität und starke Bindungen. Beispiele dafür sind die Armee oder die katholische Kirche, also Systeme, in denen Hierarchie und Regeln eine zentrale Rolle spielen.
Hierbei geht es nicht um altmodisch oder modern. Es geht darum, was eine Organisation in dieser Phase braucht, um ihren Zweck zu erfüllen. In manchen Kontexten ist eine starre Struktur unverzichtbar, in anderen wiederum wirkt sie erdrückend.
Viele Führungskräfte erkennen dieses Spannungsfeld. Soll man nach Regeln lenken oder der Selbstverwaltung Raum geben? Wie geht man mit formeller und informeller Hierarchie um? Wer gehört dazu und wer steht außen vor? Aus der Perspektive der Organisation lautet die Schlüsselfrage: Wonach sehnt das Lebendige sich?
Fazit: Organisationen in ihren „Kinderschuhen” brauchen Klarheit und Schutz. Führung heißt hier: Rahmen geben, Sicherheit schaffen und dafür sorgen, dass sich die Mitarbeitenden gesehen und einbezogen fühlen. Struktur ist kein Zwang, sondern der Rahmen, in dem Wachstum möglich wird.
Jugend – Wachstum, Wettbewerb und Übergang
In dieser Phase entwickeln sich Individualität und Selbstbewusstsein. Es wird immer wichtiger, sich von den Eltern zu lösen und den eigenen Weg zu finden. Selbstentfaltung und Experimentieren stehen dabei im Vordergrund. Doch oft sind Jugendliche weniger unabhängig, als sie denken – und das führt zu Spannungen.
Organisationen durchlaufen ähnliche Phasen. In ihrer „Adoleszenz” streben sie nach Autonomie, Profilierung und Erfolg. Betrachten wir beispielsweise die holländischen Hochschulen, die sich in den letzten Jahrzehnten zu neoliberalen Studienkonglomeraten entwickelt haben. Sie sind stark auf Leistung, Wettbewerb und Marktkräfte ausgerichtet. Energie und Ehrgeiz sind vorhanden, aber oft fehlt es an Reife, um das große Ganze zu sehen.
Die Adoleszenz ist eine Übergangsphase – intensiv, unsicher und manchmal chaotisch. In Organisationen bezeichnen wir sie als Übergangsphase. Der deutsche Schriftsteller Hermann Hesse hat dies in seinem Gedicht „Stufen” treffend in Worte gefasst: „Es muß das Herz bei jedem Lebensrufe Bereit zum Abschied sein und Neubeginne.” Der Organisationsberater William Bridges ergänzt dies wie folgt: „Ein Übergang beginnt nicht mit etwas Neuem, sondern mit dem Erkennen eines Endes.” Darauf folgt eine unsichere Zwischenzeit, die sogenannte „neutrale Zone“, in der sich das Alte auflöst und das Neue noch nicht sichtbar ist.
Viele Organisationen begehen hier einen Fehler, indem sie den Wandel nur auf Strukturen und Verfahren reduzieren. Doch der Übergang in einem lebendigen System erfordert mehr: Menschen durch ihre Unsicherheit zu führen und ihnen zu helfen, Altes loszulassen.
Fazit: In der „Jugend” einer Organisation herrschen Ehrgeiz und Experimentierfreude vor. Führung bedeutet in dieser Phase, Raum zu geben, aber auch die Richtung zu bewahren. Führen Sie die Menschen durch die Unsicherheit des Übergangs. Stellen Sie sich dabei stets die Frage: Was will hier geboren werden und wie stellen wir sicher, dass die Essenz unserer Ursprünge erhalten bleibt?
Reife – Reife und Schicksal
Wir sind mit einem traditionellen Bild von Reife aufgewachsen: der Mann im Anzug, die Frau gepflegt, beide mit festen Mustern. Doch wahre Reife sieht anders aus. Sie bedeutet, das uns Gegebene anzuerkennen, das Fehlende zu sehen und zu verstehen, dass es ausreicht, unser eigenes Leben zu leben. Auf dieser Grundlage können wir uns voll und ganz mit anderen verbinden, ohne abhängig zu sein.
Das Gleiche gilt für Organisationen. Eine reife Organisation ist fest in ihren Ursprüngen verwurzelt und bewegt sich im Gleichgewicht mit ihrer Umwelt. Sie ist sich ihrer Rolle bewusst und strahlt aus: „Wir sind die Richtigen, um unsere Bestimmung zu erfüllen.”
Praktische Beispiele zeigen dies. Ein Familienunternehmen, das seine Werte über Generationen hinweg lebendig erhält, kann erfolgreich innovieren, ohne seine Identität zu verlieren. Ein Technologieunternehmen, das sich nach einer chaotischen Wachstumsphase stabilisiert hat, findet Ruhe, indem es sich wieder auf seinen Kernauftrag besinnt. Ein Krankenhaus, das mit Bürokratie zu kämpfen hatte, gewinnt wieder an Bedeutung, indem es sich auf seine ursprüngliche Berufung besinnt – die Pflege von Menschen.
In der Reifephase geht es nicht mehr um verzweifeltes Wachstum oder Wettbewerb, sondern darum, aus Stärke und Eigenheit einen Beitrag zu leisten.
Fazit: Reife Organisationen haben erkannt, dass ihr Schicksal die Richtung vorgibt. Führung in dieser Phase bedeutet, aus Vertrauen, Verbundenheit und Klarheit herauszuhandeln. Nicht mehr alles muss kontrolliert oder bewiesen werden. Die Frage ist: Wie können wir mit dem, was wir sind, dem größeren Ganzen dienen?
Tod – Ende und Neuanfang
Wir sprechen selten über den Tod von Organisationen. Doch auch das Ende ist Teil eines jeden Lebenszyklus. Produkte verschwinden, Unternehmen fusionieren oder werden geschlossen und Institutionen verlieren ihren Sinn. Wir erleben dies oft als Scheitern, dabei gehört es einfach dazu.
Der niederländische Priester Henri Nouwen schrieb das Gleichnis „Gibt es ein Leben nach der Geburt?”, in dem sich zwei ungeborene Zwillinge streiten. Der eine bezweifelt, dass es ein Leben nach der Geburt gibt, der andere vertraut darauf, dass etwas Größeres auf ihn wartet, auch wenn es unvorstellbar ist. Auf diese Weise können wir auch das Ende von Organisationen betrachten: nicht nur als Verlust, sondern als Übergang zu etwas Neuem, das sich erst noch zeigen muss.
Für Führungskräfte erfordert dies Mut. Es ist verlockend, eine Organisation künstlich am Leben zu erhalten – aus Angst vor Veränderung oder Verlust. Doch manchmal ist es klüger, Raum für ein Ende zu schaffen, damit Neues entstehen kann.
Fazit: Trauen Sie sich, Abschied zu nehmen. Führung bedeutet auch, den richtigen Zeitpunkt zu erkennen, um eine Organisation, ein Produkt oder eine Abteilung loszulassen. So schaffen Sie Raum für Erneuerung. Ein Ende bedeutet nicht nur einen Verlust, sondern ist auch das Tor zu einem neuen Anfang.
