Eine alltägliche Szene
In einer großen Pflegeorganisation spricht die Teamleiterin Sabine ihren Mitarbeiter Ruedi darauf an, dass er regelmäßig zu spät zur Arbeit erscheint. Ruedi reagiert verärgert und akzeptiert die Vorgehensweise von Sabine nicht. Dabei wurde Sabine genau für solche Gespräche eingesetzt – im Rahmen einer organisatorischen Entwicklung hin zu stärkerer Verhaltens- und Ergebnisorientierung. Die Personalabteilung wird hinzugezogen und empfiehlt, einen Mediator einzuschalten.
Mediation als neue Standardantwort
In meiner Praxis als Interimmanager und Berater begegne ich diesem Muster häufig: Spannungen und Reibungen in öffentlichen Organisationen werden zunehmend durch Mediation bearbeitet. Doch ist das in solchen Fällen tatsächlich der richtige Weg?
Mediation gewinnt seit Jahren an Bedeutung – und das zu Recht. Sie bietet gegenüber der Juridifizierung von Konflikten viele Vorteile: Sie ist informeller, lösungsorientierter, reduziert Stress und emotionale Eskalation, spart Zeit und Kosten und führt häufig zu einer für alle Beteiligten akzeptablen Lösung.
Also alles gut?
Führung heißt ansprechen
Zum Aufgabenbereich einer Führungskraft gehört es, Mitarbeitende auf Verhalten anzusprechen. Das ist Teil der Führungsverantwortung und der organisationalen Hierarchie – unabhängig davon, wie modern, dialogisch oder coachend diese gestaltet ist. Solche Gespräche sind nicht immer angenehm, müssen es aber auch nicht sein, solange sie respektvoll, klar und sachlich geführt werden.
Ordnung statt Konfliktrhetorik
Da der Begriff „Hierarchie“ häufig missverstanden wird, verwende ich hier einen Begriff aus der systemischen Arbeit: Ordnung. Jedes System verfügt über eine Ordnung – bestehend aus Leitungsprinzipien, Rollen, Funktionen und Beiträgen zum Ganzen. Das Ansprechen von Verhalten ist eine Funktion dieser Ordnung. Es dient nicht der Eskalation, sondern der Stabilität und Funktionsfähigkeit des Systems.
Genau hier entsteht häufig ein Missverständnis: Allein die emotionale Reaktion eines Mitarbeiters – etwa Ärger oder Widerstand – reicht aus, um die Situation als „Konflikt“ zu definieren. Die Folge: Mediation wird empfohlen. Das klingt vernünftig, professionell und deeskalierend.
Die produktive Seite von Spannung
Auch die Mediationsbranche positioniert sich entsprechend selbstbewusst:
„Arbeitskonflikte eignen sich in besonderer Weise für Mediation, da sie häufig aus Missverständnissen entstehen und zu belasteten Arbeitsbeziehungen führen.“
Doch was genau ist problematisch an einer angespannten Arbeitsbeziehung? Warum muss jede Spannung sofort aufgelöst werden? Können Spannungen nicht auch produktiv sein? Und wäre bei Missverständnissen nicht zunächst Klärung, Qualifizierung oder Führung gefragt – statt externer Vermittlung?
Wenn Mediation die Ordnung verschiebt
Mit dem Hinzuziehen eines Mediators verändert sich die Ordnung im System. Die Personalabteilung unterstützt faktisch die Weigerung von Ruedi, die Führungsordnung zu akzeptieren. Was an der Oberfläche wie ein inhaltlicher Konflikt über Arbeitszeiten oder Rollen aussieht, ist darunter häufig etwas anderes: die Nichtanerkennung von Führung und Zuständigkeit.
Indem die Intervention ausgelagert wird, wird Sabine’s Führungsrolle geschwächt. Implizit geht die Botschaft davon aus, dass sie als Führungskraft nicht in der Lage sei, ein reguläres Führungsgespräch selbst zu führen. Unterstützung aus der Linie bleibt aus.
Neutralisierung von Verantwortung
Der Mediator begegnet Sabine und Ruedi als gleichberechtigten Parteien eines Konflikts, in dem beide „ein Stück nachgeben“ sollen. Führung wird neutralisiert, Verantwortung nivelliert. Nach der Mediation kehren die Beteiligten in den Alltag zurück – bis zur nächsten „Misskommunikation“.
Der eigentliche Eskalationsweg
Was stattdessen notwendig wäre: Sabine und Ruedi sollten – gegebenenfalls mit Unterstützung der Personalabteilung – innerhalb des Systems zu einer Lösung kommen. Gelingt das nicht, ist eine Eskalation in der Linie vorgesehen, etwa zur nächsthöheren Führungsebene.
Natürlich kann es sein, dass Führungskräfte oder HR ihre Rolle nicht angemessen wahrnehmen. Doch dann handelt es sich nicht um einen Mediationsfall, sondern um ein organisationales Führungsproblem. Solche strukturellen Defizite lassen sich nicht durch externe Vermittlung beheben.
Wann Mediation sinnvoll ist – und wann nicht
Wenn tatsächlich ein arbeitsrechtlicher Konflikt vorliegt, wenn die Rollen geklärt sind und alle Beteiligten übereinstimmen, dass eine interne Lösung nicht möglich ist, dann kann Mediation ein sehr wirksames Instrument sein. Was ich jedoch zunehmend beobachte, ist etwas anderes: Führungsfragen werden externalisiert und an Mediatoren delegiert.
Führungskultur statt Konfliktauslagerung
Nachhaltiger wäre es, an der eigenen Führungskultur zu arbeiten. Eine reife Führungskultur ist fähig, anzusprechen und angesprochen zu werden. Dort, wo Ordnung erodiert, werden Beziehungen politisiert. Konfliktbearbeitung wird ausgelagert. Das ist kurzfristig entlastend, langfristig jedoch schwächt es die Fähigkeit von Organisationen, mit alltäglichen Führungsaufgaben souverän umzugehen.
Die stille Konsequenz
So freundlich und professionell der Einsatz von Mediation erscheinen mag – oft ist er ein Symptom eines tieferliegenden Phänomens: Angst vor Führung und Scheu vor Konflikten.
Die Konsequenz? Sabine wird sich künftig gut überlegen, ob sie überhaupt noch Verhalten anspricht. Und das System verliert ein weiteres Stück seiner Führungskraft.