„Mluvit o živém je téměř nemožné. Když mluvíme, je to samo o sobě živý proces, a mluví pouze to, co žije; mrtví nemluví.“
– Thomas Gessner[ii]
Od lídrů v politice, školství, vědě a podnikání se očekává, že budou formovat společnost: udávat směr, vytvářet plány a dosahovat výsledků. Zkrátka: aby organizace byly zvládnutelné a předvídatelné. Ale právě v tom je háček. Něco je zcela zvládnutelné a předvídatelné pouze tehdy, je-li mrtvé. Pouze tehdy máme maximální kontrolu. Vše, co žije, lidé, příroda, ale i organizace, se vymyká úplné kontrole.
Z této úvahy vyplývá následující: Je vlastně téměř nemožné mluvit o živém, protože mluvit o živém předpokládá živé. Živé i mluvení o něm jsou v pohybu. Zatímco mluvíme, nemůžeme se na to dívat z odstupu; nelze to studovat, jako by to byl předmět na stole. Jakmile o tom mluvíme, sami s tím rezonujeme.
Všechno, co žije, má navíc svůj vlastní autonomní cíl; vzniklo a je prostoupeno jedinečným impulsem k přijetí formy. Má silnou touhu růst a svůj vlastní význam. A živé je charakterizováno neustálým pohybem otevírání a zavírání, růstu a zmenšování. Tento pohyb vidíme v nádechu a výdechu, v ročních obdobích, v přílivu a odlivu. Tak se dostáváme k životnímu cyklu.
V tomto eseji zkoumám, co nám různé fáze života učí o organizacích, od narození po dospělost a dokonce i smrt. S jednou ústřední otázkou: jak mohou lídři provázet organizace v jejich vlastním životním cyklu, místo aby je nutili do formy, která jim není vlastní? Vedení organizací někdy neznamená utváření, ale naslouchání tomu, co už žije.
To vyvolává otázku, na kterou zatím nemám odpověď: mluvíme o živém, nebo živé mluví skrze nás o sobě? A pokud jde o organizace: žijeme naše organizace, nebo naše organizace žijí nás? Wilfried Nelles obrací konvenční paradigma. O životě říká: ne já žiji svůj život, ale život žije mě. Samozřejmě navrhujeme strategii a strukturu, ale stejně často vedoucí pracovníci zažívají, že organizace se ubírá vlastním směrem, jako by v ní bylo něco skryté, co se chce rozvinout. Prozkoumejme tuto otázku a začněme úplně od začátku: od původu a nenarozeného dítěte.
Početí a nenarozené dítě, původ a poslání
Jak jsme viděli v kapitole 1, nenarozené dítě žije již předtím, než spatří svět, ne jako produkt svých rodičů, ale jako něco vlastního, co skrze ně prochází. Rodiče jsou pouze zprostředkovatelé, nikoli tvůrci. „Oni“, děti, „přicházejí skrze vás, ale nejsou vaši“, jak víme od perského básníka Khalila Gibrana[iii] . Když se dítě narodí, vstupuje do zcela nového, zpočátku nepochopitelného a radikálně odlišného světa.
Setkání plodných myšlenek vede ke vzniku nové, plodné myšlenky, která zase vede ke vzniku nové organizace. Odkud myšlenka pochází a proč vznikla, mohou historici rekonstruovat až zpětně. Ale každému pohybu v životě předchází jiný. A pokud jsme upřímní, nevíme přesně, odkud tato myšlenka pochází, protože je to pohyb života samotného. Všichni chápeme, jak významná je láska a genetický materiál dvou lidí, kteří se spojí, pro dítě, které se jim narodí. Stejně tak jsou pro organizační rozvoj důležité životní síla, kreativita a vize, které jsou základem vzniku organizací.
Výstižným příkladem jsou mnohé vysoké školy v Nizozemsku, některé založené před sto lety na základě katolické nebo protestantské inspirace. Jiné vznikly z fascinace řemesly a uměním. Mnohé z nich se v 80. a 90. letech transformovaly na neoliberálně orientované studijní konglomeráty. Ty vznikly z přesvědčení, že manažerské řízení, orientace na výstupy, konkurence mezi institucemi, racionalizace veřejného sektoru a velikost jsou pro vzdělávání prospěšné[iv] . Ne vždy se jim však podařilo zachovat svou původní kvalitu a inspiraci.
Opak je také pravdou. Univerzita v Leidenu[v] byla založena v roce 1575 jako první univerzita v Nizozemsku a jedna z nejstarších v Evropě. Vilém Oranžský ji daroval městu Leiden jako odměnu za jeho odpor proti Španělům během osmdesátileté války. Její motto zní dodnes: Praesidium Libertatis, bašta svobody. Tato vazba na její původ ji nepochybně posiluje; univerzita proto stále patří mezi sto nejlepších na světě.
Dětství, struktura a opora
V kapitole 1 jsme viděli, jak se dětství točí kolem jedné základní potřeby: patřit někam. Dítě potřebuje strukturu, řád a oporu, ne jako cíl sám o sobě, ale jako podmínku pro růst. Tento zákon platí stejně tak pro organizace v jejich rané fázi. Armáda a katolická církev jsou klasickými příklady tohoto uspořádání. V obou systémech není postavení jednotlivce výsledkem vlastní volby, ale přidělením: voják dostává svou hodnost, kněz své svěcení. Poslušnost není slabost, ale ctnost, umožňuje fungování celku. Tato struktura je zvenčí okamžitě viditelná: uniformy, hodnosti, prýmky, pokrývky hlavy, liturgické rouchy a barvy okamžitě ukazují, kdo někdo je a kam patří. Totéž platí pro rituály, jako je přísaha, procesí nebo pozdrav; potvrzují místo jednotlivce v celku. Kdo zaujme své místo, patří k celku; kdo se přizpůsobí, je podporován.
Na příkladu armády můžeme také vidět, že úrovně vědomí v organizacích jsou zcela závislé na kontextu a nelze je nutně označit za staromódní nebo moderní . Příslušný úkol určuje, jaká úroveň vědomí podporuje život. Mnoho vedoucích pracovníků si tuto napjatou situaci uvědomuje. Máte se řídit pravidly nebo dát prostor vlastní iniciativě? Jak zacházet s formální a neformální hierarchií? Kdo patří dovnitř a kdo zůstává venku? Z pohledu života je klíčovou otázkou: po čem život v organizaci v této fázi skutečně touží? Nejde totiž o posouzení správnosti staromódního versus moderního. Jde o to, co organizace potřebuje, aby mohla v dané fázi naplnit svůj účel. V některých kontextech je přísná struktura nepostradatelná, v jiných naopak omezující. Struktura není omezením, ale základem, na kterém je možný růst.
Mládí, růst, soutěž a přechod
Mládí, popsané v kapitole 1 jako fáze, ve které se výrazně prosazuje „já“, je obdobím seberozvoje a experimentování, ale také zranitelnosti, která se ráda skrývá za ambicemi a okázalostí. Organizace tuto dynamiku znají až příliš dobře.
Organizace procházejí podobnými fázemi. Ve svém „dospívání“ hledají autonomii, profilování a úspěch. Vzpomeňte si na velké technologické společnosti, které se během několika desetiletí vypracovaly z garážových startupů na globální mocnosti: poháněné rychlostí, disruptivními změnami a přesvědčením, že mohou zásadně zlepšit svět. Energie je obrovská, move fast and break things se nestalo krédem bezdůvodně. Vše se točí kolem růstu, podílu na trhu a další inovace. Konkurenti nejsou doplňováni, ale poráženi. Existuje téměř misionářské nadšení, ale perspektiva zůstává zaměřena na vlastní úspěch. Často ještě chybí zralost sloužit většímu celku, ochota čelit také stinným stránkám vlastního dopadu.
Ale hektický růst nemůže trvat věčně. Puberta je přechodnou fází, intenzivní, nejistou, někdy chaotickou. V organizacích tomu říkáme přechod. Každá nová životní fáze vyžaduje rozloučení a nový začátek. Organizační poradce William Bridges[vi] k tomu říká: přechod nezačíná něčím novým, ale uznáním konce. Teprve když se skutečně odpoutáme od starého, nejen ve struktuře, ale i vnitřně, v identitě a sebeobrazu, vznikne prostor pro to, co přijde. Mezi tím leží to, co Bridges nazývá „neutrální zónou“: nejistá mezifáze, ve které se staré rozplynulo a nové se ještě neobjevilo. Právě tato fáze je pro organizace nejtěžší, protože se zdá, že postrádají produktivitu a směr. Přesto je nepostradatelná. Kdo toto mezidobí přeskočí nebo odstraní, staví nové na základech starého a opakuje tak to, čeho se právě mělo zbavit. Teprve když je neutrální zóna skutečně prožita, může nastat to, co Bridges nazývá „novým začátkem“.
Intermezzo – Sebeřízení: organizační adolescence
Před několika lety se v Nizozemsku sebeřízení stalo velmi populárním. Touha byla rozpoznatelná a upřímná: pryč s manažery, pryč s hierarchií, prostor pro profesionály. Tato myšlenka oslovila tisíce zaměstnanců, kteří měli pocit, že pracují v příliš úzkém nebo frustrujícím rámci. Osvobození, které sebeřízení slibovalo, bylo vnímáno jako průlom.
Nyní je bilance mnohem nuancovanější. Mnohé organizace se vrátily ke svým původním postupům, někdy explicitně, jindy potichu. Zbývá otázka: byla sebeřízení iluzí, nebo šlo o něco jiného, o nezbytnou fázi, která neměla trvat věčně?
Z pohledu této knihy lze trend sebeřízení chápat jako organizační projev adolescentního vědomí. Paralely jsou zřejmé. Stejně jako adolescent vědělo sebeřízení lépe, co nechce, než co chce. Nechtělo manažera a už vůbec ne šéfa. Co chtělo, zůstávalo pozoruhodně vágní, o čemž svědčí nesčetné kurzy a příručky o tom, jak sebeřízení uplatnit v praxi. Energie byla reaktivní: ne pro něco, ale proti něčemu. Osvobození jako výchozí bod, bez jasné představy o cíli.
Rozpoznatelný byl také absolutní charakter. Sebeřízení se nepředstavovalo jako jedna z možných forem organizace, ale jako logický další krok. Kdo to zpochybňoval, zaostával. Kdo hierarchii zásadně neodmítal, ještě tomu nerozuměl. Debata tak získala morální náboj, který je známý z ambivalence popsané v této kapitole: kdo není pro autonomii, není moderní.
To vše však nezapírá, že za touhou po sebeřízení se skrývá reálný jev. Organizace fungují v čím dál složitějším prostředí, v turbulentních silových polích s protichůdnými požadavky a nepředvídatelnou dynamikou. V takovém prostředí nefunguje rigidní uspořádání. Je zde zapotřebí prostor pro profesionální úsudek, kreativitu a důvěru. To je ale něco jiného než sebeřízení. Je to kontextové povědomí, které nevyžaduje méně, ale více zralosti.
Co je totiž autonomie ve skutečnosti? V dospělém smyslu autonomie neznamená absenci řádu, ale svobodný vztah k němu. Dospělý profesionál nemá alergii na hierarchii. Vidí, že hierarchie je forma řádu, a hodnotí ji podle její užitečnosti, nikoli podle jejího symbolického náboje. Ví, co dokáže a co nedokáže. Přispívá podle svých nejlepších schopností, ale umí také stanovit hranice. Cítí se zodpovědný nejen za svůj vlastní úkol, ale také za celek. Nemusí se vyjadřovat v každé diskusi; umí také mlčet, když už bylo řečeno vše.
Dospělá autonomie znamená jednat s vědomím, že existuje řád, jehož jsme součástí, v organizacích, v rodinách, ve společnosti. To neznamená, že není prostor pro změnu nebo emancipaci. Znamená to však, že znám rozdíl mezi tím, co je možné vytvořit, a tím, co je dané, mezi organickým vývojem a individuálním přesvědčením, které povyšuji na organizační princip.
Kdo se s tímto řádem smíří, zažívá maximální svobodu. Ne svobodu odporu, ale svobodu člověka, který zaujal své místo.
Z tohoto pohledu nebyla sebeřízení omylem, ale pubertální vyrážkou, nezbytným růstovým záchvatem organizací, které se osvobodily od zkostnatělých struktur. Energie, která se uvolnila, byla skutečná a cenná. Ale tato fáze, stejně jako samotná puberta, nebyla zamýšlena jako konečná stanice. To, že mnoho organizací mezitím udělalo krok zpět, není známkou selhání. Je to znamení, že tato fáze splnila svůj účel a že se naskýtá další otázka: ne jak se osvobodit od řádu, ale jak se k němu chovat jako dospělí.
Dospělost, zralost a poslání
Skutečná dospělost, jak je popsána v kapitole 1, není otázkou věku nebo statusu, ale vnitřní proměny: od braní k dávání, od dokazování k přispívání, od kontroly k důvěře. Kdo už nemusí všechno ovládat nebo dokazovat, ten se může skutečně spojit. Stejný posun je patrný v organizacích, které dosáhly zralosti. Zralá organizace je pevně zakořeněna ve svých počátcích a pohybuje se v rovnováze s okolím. Má důvěru ve svou roli a vyzařuje: jsme ti praví, abychom naplnili své poslání.
Praktické příklady, i když jsou poměrně vzácné, to dokazují. Rodinný podnik, který existuje již po generace, obvykle přežil nesčetné změny na trhu, a to ne tím, že se neustále přizpůsoboval nejnovějším trendům, ale tím, že věděl, odkud pochází. Hodnoty zakladatele nejsou muzejním exponátem, ale živou tkaninou: jsou předávány, přehodnocovány a znovu interpretovány každou další generací. Právě toto spojení s původem umožňuje inovovat, aniž by se ztratila vlastní duše.
Ve zdravotnictví poznáváme stejný vzorec, ale s jiným důrazem. Nemocnice, které se po léta potýkaly s byrokracií, protokoly a tlakem na výkonnost, někdy znovu nacházejí svůj smysl díky jednomu jednoduchému kroku: znovu se soustředí na své původní poslání, péči o lidi. Ne jako slogan na zdi, ale jako hlavní princip v každodenní praxi. To, co se pak stane viditelným, není jen vzpomínka na minulost, ale posun v postoji: od obhajování vlastní pozice k službě většímu celku. Zralost v organizaci neznamená, že dynamika zmizí, ale že se stane cílenou, podporovanou vnitřním vědomím toho, k čemu jsme tu.
Smrt, konec a nový začátek
O smrti raději nemluvíme, ani o smrti organizací. V kapitole 1 jsme však viděli, že každý životní cyklus končí a že jedinou cestou k dalšímu je opuštění toho předchozího. Produkty mizí, společnosti se slučují nebo zavírají, instituce ztrácejí svůj význam. Kdo to vnímá výhradně jako selhání, uniká mu něco podstatného. Nizozemský kněz Henri Nouwen[vii] napsal podobenství „Je život po narození?“, ve kterém diskutují dvě nenarozená dvojčata. Jedno z nich pochybuje o životě po narození, druhé věří, že je čeká něco většího, i když je to nepředstavitelné. Stejně tak můžeme nahlížet na konec organizací: nejen jako ztrátu, ale jako přechod k něčemu novému, co se zatím neukazuje. Pro vedoucí pracovníky to vyžaduje odvahu. Je lákavé uměle udržovat organizaci při životě ze strachu ze změny nebo ztráty. Někdy je však moudřejší vytvořit prostor pro konec, aby mohly vzniknout nové formy.
Existuje život po narození?
Dvě nenarozené dvojčata spolu mluví v děloze.
„Věříš v život po narození?“ ptá se jeden.
„Ano,“ odpoví druhý. „Rosteme tady, abychom mohli brzy vstoupit do nového života.“
„Nesmysl! Jak by to mělo vypadat?“
„Lehčí než tady. Budeme chodit, jíst ústy… možná dokonce uvidíme naši matku.“
„Matku? Kde by měla být?“
„Tady, všude kolem nás. Bez ní bychom neexistovali. Někdy, když jsi tichý, cítíš její dotek nebo slyšíš její zpěv.“
– Henri Nouwen
[i] V září 2024 jsem měl přednést nejdůležitější projev své kariéry v monumentálním rakouském parlamentu před sálem plným vysokých představitelů, hned po předsedovi Národní rady a dvou ministrech. Kvůli silným povodním však byla celá akce na poslední chvíli zrušena. Tento článek je úpravou zmíněného projevu.
[ii] Thomas Gessner Podcast, Das Lebendige. „Das Leben von innen“, Teil 2, https://youtu.be/rmjWo9O2zbI?si=a5VSb3uQOLw_hc8l
[iii] Kahlil Gibran, The Prophet, Alfred A. Knopf, New York, 1923. Citát je z kapitoly „On Children“. Zde použitá formulace je volnou parafrází.
[iv] Zvětšení měřítka, rozdělení úkolů a koncentrace ve vyšším odborném vzdělávání, 13. září 1983, Ministerstvo školství a vědy, Wim Deetman, Gerrit Braks
[v] Univerzita byla založena 8. února 1575 Vilémem Oranžským. Viz oficiální univerzitní historiografie nebo W. Otterspeer, Groepsportret met Dame (Skupinový portrét s dámou), část I–IV, Bert Bakker, Amsterdam, 2000–2012.
[vi] William Bridges, Transitions: Making Sense of Life’s Changes, Addison-Wesley, Reading (MA), 1980; a Managing Transitions: Making the Most of Change, Addison-Wesley, 1991.
[vii] Tento příběh je často připisován Henri Nouwenovi, ale jeho původ je sporný. Podobné verze kolují jako anonymní podobenství a jsou také připisovány Wayne Dyerovi. Německá varianta se objevila v Heinz Zahrnt, Warum ich glaube (1977). Připsání Nouwenovi není v jeho publikovaných dílech ověřeno.