Warum Selbstführung ein vorübergehendes Phänomen ist – Eine systempsychologische Analyse

Einleitung: Ein kurzer historischer Rückblick

 Im Februar 2015 brachte die niederländische Fernsehsendung *VPROs Tegenlicht* eine weit verbreitete Sehnsucht zum Ausdruck: die Sehnsucht nach dem “Ende des Managers”. Die Sendung markierte den Beginn eines bemerkenswerten Aufschwungs für das Konzept der Selbstführung in den Niederlanden – eine Entwicklung, die an ähnliche Versuche in den 1970er Jahren anknüpfte, damals unter dem Namen Soziotechnologie. Die Euphorie war groß, aber nach anfänglichem Engagement haben viele Organisationen inzwischen eine Kehrtwende vollzogen, einige explizit, andere implizit.

War dieser Trend eine Illusion? Oder ein evolutionärer Entwicklungsschritt der Organisationspsychologie? Um diese Frage zu beantworten, betrachten wir die tiefenpsychologischen und systemischen Ursachen der Selbstführung sowie ihre praktischen Grenzen.

Die Illusion der Selbstführung: Psychologische und systemische Ursachen

Der Wunsch nach Selbstführung entspringt häufig dem Bedürfnis nach Autonomie, insbesondere in Organisationen, deren Strukturen als einengend oder frustrierend empfunden werden. Aus psychologischer Sicht lässt sich dieser Wunsch mit der Adoleszenz vergleichen: Der Drang nach Selbstbestimmung ähnelt der Ablösung vom Elternhaus in der Adoleszenz.

Carl Gustav Jung bezeichnete diese Entwicklung als „Individuation“. Dies ist ein zentraler Begriff der Analytischen Psychologie von Carl Gustav Jung. Er bezeichnet den psychischen Entwicklungsprozess, in dem ein Mensch zu dem wird, was er seinem innersten Wesen nach ist – zu einem einzigartigen, individuellen Selbst. Ziel ist nicht die Selbstverwirklichung im egozentrischen Sinne, sondern die Ganzwerdung der Persönlichkeit. Das Ich (Ego) erkennt dabei seine Relativität und ordnet sich dem Selbst (dem innersten Zentrum der Psyche) unter.

Ähnlich wie in der Adoleszenz wissen viele Anhänger der Selbstführung oft besser, was sie nicht wollen (keine Hierarchien, keine Chefs), als was sie tatsächlich an deren Stelle setzen wollen. Das erklärt, warum es unzählige Kurse zum Thema Selbstmanagement gibt.

Ein weiteres auffälliges Merkmal: Der Diskurs über Selbstmanagement ist stark ideologisch und politisch gefärbt. Insbesondere der öffentliche Sektor hat die Idee aufgegriffen, oft ohne eine umfassende Diagnose der tatsächlichen Bedürfnisse. Das Streben nach Hierarchiefreiheit scheint in diesen Kontexten häufig eher einer normativen „political correctness“ als einer realistischen Strategie zu entspringen.

Warum Selbstführung oft scheitert: Die Komplexität von Organisationen.

Erfahrene Manager und Berater wissen: Organisationen sind keine isolierten Gebilde, sondern komplexe Netzwerke von Abhängigkeiten. Es geht nicht so sehr um Selbstorganisation, nein, erfolgreiches Arbeiten erfordert Kontextbewusstsein und ein Verständnis der Emergenten Zukunft nach Otto Scharmers Theorie U. Eine naive Vorstellung von Selbstführung kann leicht in eine Sackgasse führen, wenn sie diese systemischen Realitäten ignoriert.

Ein zentrales Missverständnis ist, dass es sich bei vielen modernen Organisationsmodellen nicht um echte Selbststeuerung handelt, sondern um eine neue Form der verteilten Steuerung. Autonome Teams bleiben in Netzwerke eingebunden und funktionieren nicht losgelöst von systemischen Hierarchien. In hochkomplexen Umwelten – insbesondere dort, wo “wicked problems” vorherrschen – ist eine rein individualisierte Selbststeuerung in der Regel nicht tragfähig.

Autonomie als Reifeprozess: Eine alternative Perspektive

Was aber bedeutet Autonomie eigentlich? Wahre Autonomie ist nicht die Abwesenheit von Struktur, sondern eine Form von Reife. Eine Reife, in der ich erkennen kann, dass das „Ich“ nur eine Ansammlung meiner eigenen Meinungen darüber ist, wie die Wirklichkeit ist oder wie ich sie gerne hätte. Wenn ich wirklich autonom bin, muss ich nicht mehr allergisch auf Hierarchien reagieren. Ich kann sehen, dass die Hierarchie nur eine Form der Ordnung ist, und ich beurteile die Ordnung nur nach ihrem Nutzen für das Erreichen des Ziels der Organisation, in der ich arbeite.

Autonomie bedeutet auch, den richtigen Zeitpunkt für Beteiligung und Zurückhaltung zu erkennen:

– Wann ist meine Beteiligung notwendig und wann ist Schweigen sinnvoll?

– Wann fördert partizipative Entscheidungsfindung das Ganze und wann behindert sie es?

– Wann ist Widerstand gegen eine Ordnung gerechtfertigt und wann ist Akzeptanz klüger?

Fazit: Reife Selbstführung bedeutet Systembewusstsein

Reife Autonomie beruht auf der Erkenntnis, dass es eine Ordnung gibt, ein System, dem wir in unserem alltäglichen, persönlichen Leben angehören. Eine Ordnung von Familienbeziehungen, organisatorischen Beziehungen, materiellen Ressourcen und persönlichen Eigenschaften, die eine Realität schaffen, in der ich leben muss. Das bedeutet nicht, dass es keine emanzipatorischen Bewegungen mehr gibt, die meine Unterstützung verdienen. Es bedeutet, dass ich verstehe, wo die Machbarkeit anfängt und wo sie aufhört. Und dass ich den Unterschied zwischen Synchronizität und einem individuellen Hobby oder Glaubenssatz kenne.

Das Maximum an Autonomie erfahren wir nicht durch die Auflösung von Strukturen, sondern durch deren bewusste Integration und Gestaltung. Die entscheidende Frage bleibt: Unter welchen Bedingungen kann Selbstführung nicht nur eine ideologische Modeerscheinung, sondern ein tragfähiges Modell für moderne Organisationen sein?

Wenn ich mich mit dieser Ordnung versöhne, erlebe ich ein Maximum an Autonomie, ein Maximum an Freiheit.